苹果为什么不搞中台 也不搞大BU

跟国际大厂轮流的搞中台、设BU不同，苹果三十年如一日，坚持用最传统的职能架构，运营最好的产品，当初生长为3万市值的环球最大科技巨头，秘密是什么?

本文4600字，外围要点：

一、苹果职能架构如何永葆青春?

2020年10月，苹果大学校长兼副总裁(Joel Podolny)在『哈佛商业评论』撰一篇长文，解析苹果传统组织架构是如何坚持翻新的。

Podolny以为，苹果之所以不时坚持驳回「职能架构」，由于有两个好处：

一是施展专家作用

Podolny说，苹果坚持以专业常识为外围，让某个畛域领有专业常识和阅历最多的人掌握决策权，这样做的要素是，苹果身在技术革新率和笼罩率很高的市场，必需依赖在推翻性技术方面常识渊博之人的判别力与直觉。

相熟早期苹果文明的人或者会知道，苹果自认是一个「有品味」的公司，苹果公司做产品，不时都不依赖市场考查，他们知道什么是好的，他们会坚持自己的决计。看得进去，苹果对技术人员与专家的洞察力和判别力充溢自信。

便捷总结，「职能架构」是让懂行的人手握大权，让在行靠边站。

二是防止短期目的

Podolny以为，苹果坚持职能架构，是为了防止短期的利润和老本成为首要目的，即选择技术高管奖金数额的是整个公司的业绩数字，而非特定产品的老本或支出。

Podolny的意思是说，研发高管不应将总体老本和多少钱目的作为产品设计与工程选用的固定参数，关键掂量是给用户带来好处的值不值得。假设适度关注企业短期利润和老本，苹果提供应用户最好产品的承诺将被削弱。

换句话说，「职能制」长于走常年路途，「事业部制」迫于压力，容易举措走形。

当然，职能架构，既然有好处，必需也有天生的无余，比如跨部门协作就属于史诗级难题。

苹果是如何在职能架构背景下，处置协同疑问?

Podolny在文章罗列出苹果共同的三个指导力形式：

一是专家指导专家

Podolny说，苹果不是一家总经理监视经理的公司，而是一家由专家指导专家的公司。苹果公司有一个基本假定，训练一名专家做好治理者，远比训练一名经理成为专家更容易。

Podolny还举出乔布斯的观念，即环球级人才宿愿在某个专业畛域为其余环球级人才上班。

乔布斯在1984年采访中说到，「咱们雇佣过一群专业治理人员，他们只知道如何治理，他们不知道详细怎样做……咱们会成为一家大公司，假设你是一个平凡的人，为什么你要跟一个什么都学不到的人一同上班……」

起初，就有人解读说，乔布斯不时都不青睐「纯正」的职业经理人，乔布斯以为，没有专业常识的「职业经理人」就像政客，只会把公司搞得乌烟瘴气。

目前，苹果的十几位高管，除了法务财务公关等职能，简直是都领有工程学学位。

二是沉迷在细节中

Podolny以为，「沉迷在细节中」是苹果指导形式的外围。

Podolny说，贯通苹果公司的一条准则是「指导应该从三个档次了解他们组织的细节」，详细比如，指导要能够深化到电子表格、代码行、产品测试结果的单元格。假设经理们参与决策会议时没有掌握细节，必需推延做出决策。

Podolny强调到，指导者深化了解细节对苹果的运营形式有着深远的影响。他们知道哪些细节是关键的，他们的留意力集中在哪里，这样就能极速有效的跨职能决策。

三是情愿协作答辩

Podolny说，苹果在整个公司领有数百个专家团队，一个双镜头相机就须要不少于40个专业团队：硅设计、摄像头软件、牢靠性工程、静止传感器配件、视频工程、外围静止、摄像头传感器设计等等。

苹果是如何启动跨团队协调的?答案是协作答辩。

Podolny说，当不同团队争执堕入僵局时，上层治理者会作为决胜者介入出去，有时包含首席口头官和初级副总裁。但是，思索到苹果的规模，一切高管团队出去也只能处置有限数量的僵局。最后，职能部门的员工也会被拉了出去。

实践上，苹果的「协作答辩」在很多公司就叫battle，不服来辩，看谁的资源更多，也看谁的嗓门更大。

总结一下，苹果大学校长的观念：

二、苹果职能架构面前的秘密

听完苹果大学校长的解释，补充一下咱们的了解和一些认识。

1、苹果组织架构明码

虽然苹果公司环球14万员工，产品线十分丰盛，年营业支出2740多亿美元，但是，它的组织架构极端繁复和扁平，分享几张苹果组织架构图。

第一张图，1998年属于乔布斯时代，关键职能部门8个，2019至今属于库克时代，职能部门扩到17个。

第二张图，把关键部门启动归类，大略四五个板块，库克在两边，十几个外围高管围一圈。

第三张图，是谷歌工程师用形象画来调侃关键科技公司的组织结构，苹果「职能制」是独具特征的圆心结构，谷歌则是典型的BU制。

看完这几张图，置信大家对苹果的组织架构，对「职能架构」与「BU架构」的区别，不用进一步开展科普了。

苹果「职能架构」关键特征是什么?

一、优势是弱小的公司控制力

通常过去说，「职能架构」最大的优势，以库克为外围的苹果高管层，牢牢控制组织中的一切。

传统职能制和层级制外围特征是高度集权，这一优势将有助于苹果有效地实施策略治理，并有助于在整个组织内树立稳固性、分歧性，既包含产品分歧性、组织文明分歧性。

二、劣势是缺乏组织灵敏性

雷同，「职能制」有个显著的缺陷——缺乏组织灵敏性，未经上层决策者同意，较低层的员工不可实施极速反响，只要库克和初级副总裁，对苹果产品和组织疑问领有最终选择权。

比如，以产品为基础的部门，必需期待首席口头官或其余初级治理人员的批示，才干着手实施应答生产电子产品市场趋向的革新。

而且，职能制组织极度依赖「技术人员与专家的洞察力和判别力」，难怪有人吐槽，在库克时代，由于缺乏乔布斯这样的「巨匠」，苹果很久没有产生史诗级产品的。

为什么苹果不时采取这样的结构?

任何一家公司驳回某种组织架构，既有历史传承，也有事实要素，很难用一句话来概括。

苹果校长Podolny说，在十分大的公司中，苹果的职能组织即使不是举世无双的，也是稀有的，它与盛行的治理通常南辕北辙。

依咱们的认识，苹果「职能架构」确实是激进而传统，但是能够顺应苹果的开展。

一是承载苹果历史DNA

谈苹果DNA，就不能不谈乔布斯。1997年，乔布斯重返苹果时，过后苹果公司有一个典型的基于产品的组织结构，分为多个BU，各自承当责任。

但是，乔布斯以为，这种方法阻碍了翻新，他解雇了每个业务部门的总经理，将不相关的部门兼并为一个职能组织。在这种新组织布置下，产品经理可以在不受短期市场压力的状况下上班。

在乔布斯的指导下，配件和软件团队必需由CEO来拉通他们的想法，团队之间简直没有互动。这种形式是适宜紧凑型初创企业，这种方法也能确保产品部门之间不存在资源竞争。

库克上马后，在乔布斯「便捷粗犷」的架构上，陆续参与一些协作性，比如雇佣环球营销、设计、批发等的初级副总裁，让他们在上班中领有更多的自主权，但产品部门，技术部门的组织运作基本不变的。

二是顺应苹果指导力结构

Podolny在「哈佛商业评论」的文章，除了提到三个指导形式，还举了一个苹果高管的例子，并用图展现，这个图也叫苹果自在裁量指导模型。

「领有」属于长于的畛域;「学习」属于最新担任的畛域，要从新学习;「教学」属长于畛域，可以手把手去辅导，「授权」临时不长于畛域，只能先授权，须要进一步学习。

Podolny说，苹果公司的副总裁大局部期间(30%-40%)都花在学习上，其余公司的高管可将更多期间花在授权上。

按咱们的了解，苹果「职能架构」能有效运作，不能单靠某个指导，要靠面前组织才干。

总结咱们的观念：

三、苹果的「秘而不宣」的文明底色

最起初说说，让苹果传统的职能制继续运营，面前的共同的苹果价值观和文明底色。

1、被吐槽的苹果文明

先看看外界对苹果文明理性的评估，『财产』杂志编辑亚当·拉辛斯基(Adam Lashinsky)花了很多期间跟苹果员工聊天，写进去一本叫「InsideApple」的书。

拉辛斯基把苹果文明，总结两点：

一学会激进秘密

大少数科技公司都训练员工激进秘密，但苹果公司比大少数公司做得更深化。

拉辛斯基说，「他们对自己的员工隐秘，假设你和我在苹果上班，但咱们不是同一个高管团队，你的事不关我的事，我的事也跟你有关」

拉辛斯基还强调，苹果的工程师，甚至初级工程师，在苹果最终产品颁布之前都不知道它最终是什么样子，从事软件上班的人不知道配件是什么样的，配件人员也不知道软件的状况。

这种隐秘文明不只影响员工，还影响到协作同伴和家眷。

有一个苹果协作同伴跟拉辛斯基吐槽，她被苹果员工告知「请遗记我所知道的一切，在这件事被地下发表之前，他将不被准许再与我议论」。

二缺乏外部政治

拉辛斯基以为，苹果的文明不是典型的电脑公司。

拉辛斯基说，「在我看来，苹果更像是一个安保机构，我四处都有人跟在议论这个比拟——我见过一位国度安保局的前雇员，他说，苹果公司听起来很像国度安保局的运作形式。」

为什么苹果会缺乏大公司经常出现的外部政治?

拉辛斯基说，「苹果没有太多的政治，由于你没有任何信息(严守隐秘)可以用来愚弄政治。所以，你只要上班，你不停的上班，简言之，这就是苹果的生存形式。」

「我把苹果的员工比作装有眼罩的马……你不向左看，你也不向右看，你只要向前看，你用110%的精神向前冲。」拉辛斯基说。

当然，这并不是说，苹果员工真的知道其他人在做什么。

拉辛斯基解释说，苹果文明的一个驰名例子是DRI(间接担任人)，你在苹果公司散会，会议议程上的名目清单旁边有一个名字就是DRI，是担任成功这项上班的详细的那团体，而不是其他人。

2、苹果文明底色是什么?

假设在乔布斯时代，苹果公司的组织文明曾以厚道、吓唬著称。2011年，进入库克时代后，库克在「兽性化、多样性」投入了不少精神。

目前，苹果公司的组织文明有四个关键特征：

一是发明性和翻新性。

苹果高度关注产品和服务的设计和性能，确立产品差异化的业务策略，这一策略有效实施须要各级员工的高度发明力和翻新才干。

因此，为激励员工更具发明性和翻新精气，苹果公司会继续改善上班环境，包含非正式着装规范、创意设计的上班空间都可以说明这一点。

二是在压力下上班。

库克在对公司的忠实及在常年间上班方面树立了楷模，比如他以在清晨4:30向员工发送电子邮件而知名。此外，由于周一是高管会议日，周日关于苹果许多治理者来说是一个上班之夜。

三是高度隐秘。

高度隐秘依然苹果组织文明的一个关键特征。在苹果，员工要签订特定名目隐秘协定，在公司外部，他们的门禁卡能关上一些门，有些门基本没有权限。

严厉隐秘能有效地提高公司信息安保，但也有缺陷，比如上班中的高度隐秘会造成信息孤岛，阻碍跨部门的常识共享，形成对角色的严厉定义，从而限度员工的发明力。

四是器重多样性和容纳性。

近年来，苹果重点倡议多样性和容纳性，希冀以此作为苹果组织文明的基石，苹果专门设置一个担任多样性和容纳性的副总裁职位，关键职责是确保各级休息力的多样性(性别对等、肤色对等)。

2020年，苹果启动一项1亿美元的种族对等和正义建议，旨在促成种族对等。此外，在疫情背景下，苹果给新父母员工在重返岗位时，额外参与16周的带薪休假，还可以兼职、弹性上班等。

总结一下，当天的文章：