ERP火了20年 中台 仅用5年就隐没了

一、中台的来源

业界有一广为传达的故事：

2年，马云率领阿里巴巴个人的高管，去芬兰的赫尔辛基对一家名叫supercell的游戏公司启动商务访问;这一环节中，马云等人深深折服于这家被称为环球最成功的移动游戏公司的运营和治理形式，他忍不住感叹：“原来Supercell成功的秘密武器就是中台啊!”

很快，这一秘密武器在阿里就开局规划。之后因阿里不遗余力大肆的宣传，加上其它互联网大厂前仆后继的追随，“中台”这个词开局火得一塌懵懂。

而最近这两年里，“中台”早已被传得神乎其神无所不能：有数的企业和机构，不论跟互联网沾不沾边，都在热气腾腾地咨询甚至开局着手树立“中台”;

同时，绝大局部的互联网治理者、架构师、开发人员乃至于产品经理，凡是沾点边的，简直都在议论中台。好像你不知道中台，就跟白干了这么多年技术一样。

但是，似乎任何事物抵达沸腾的顶点，就注定会开局走下坡路。

二、中台之变局

很快，业界就开局不时地暴雷：前有某大厂名目翻车，中台以失败告终，数百人团队说撤就撤;后有茅台高管怒骂中台服务商“一分钱都不给，你们给我滚出茅台!”。

不出几年，中台就以它狰狞的面目通知世人，自己可以是强身药，也可以是鹤顶红。由于中台名目标错误，多家企业的CIO离任、调岗，“中台”留下的，不止是一个难以收拾的烂摊子，拖垮整个公司的也不在少数。

而前段时期，依据业内的独家信息，2020年末，中台的开山鼻祖阿里巴巴也彻底开局拆中台了!

ERP足足红了20年矗立不倒，而中台从建到拆，才不过短短五年时期。

究竟是什么要素，“中台”明明混得风生水起，但又如此长命呢?

三、中台为何注定失败

1、探求和树立的老本高——这是绝大少数中台名目失败的间接要素。

关于互联网公司来说，在中台名目上光是人员和时期老本的消耗就叫人望而生畏：阿里巴巴这样一个实力雄厚的个人花了近十年的时期，才在这条路途的验证上给了初步回答。

而联想个人BT/IT部门在做中台革新时，只管曾经自创了阿里的阅历，但依旧艰巨重重，触及到1800名员工，时近20个月才勉强成功。

而至于传统行业或非IT的单位和机构，由于自身构建中台的才干无余，就只能驳回购置中台服务的形式，也就是将整个中台名目“外包”进来。

凡是触及到“中台”，光是第一期投入的资金就没有少于几千万的。

且不说做进去的“中台”成果是否到达预期，光是低廉的开发和运维费用，就不是寻常企业能够累赘得起的;何况“中台”绝不是一锤子交易，随着业务场景的变动，是要不时保养降级的，那么毫无不懂，之后的投入便更是一个无底洞了。

2、缓慢的中台树立跟不上极速变动的业务需求——太通用缺乏翻新是中台最大的硬伤。

关于拆中台的要素，阿里个人现任董事局主席张勇曾直言道：“如今的业务开展太慢，要把中台变薄，变得矫捷和极速。”

我们追溯回去中台最后的能源，不论是supercell还是起初的阿里，基本动因就是为了业务上处置重复造轮子的疑问，信息上处置孤岛化的疑问，启动数据服务的一致。

也就是说，把一个场景积聚的数据和技术长处运行到其余的业务中去，逐渐树立构成企业级的才干复用平台。

按理说这样是没故障，而且这几年里，不论是双十一时期平台展现出的高牢靠高稳固性，还是往常电商业务裁减时的高效率与矫捷性，中台架构的优越性都可见一斑，阿里巴巴作为互联网电商巨头的位置，也素来没有坚定过。

可如今的疑问是，互联网时代，用户的新颖感和留意力比任何时刻都转移得更快，早些年的积聚上去的习气，也极有或许在短期内就轻轻扭转——可是中台一切通用配置全都是在多年的业务阅历当中积聚上去的，太通用的物品，注定不太或许跟翻新沾边，一旦业务场景出现一百八十度大转变，那怕是立马就要失灵了。

再看当天的电商赛道上，阿里的黄金时代亦早已一去不复返：论口碑，老对头京东在用户服务方面狠下功夫，质量和物流的管控掌握在自己手里，口碑和品牌效应都节节攀升。

论流量，这两年异军突起的黑马企业拼多多以“补贴高价”、“团拼购”、“电商社交”等种种新颖的理念成功吸引了少量新用户的眼球······全体过去说，不论是B2B,B2C,C2B等商业形式的切换，还是人找货(搜查)到货找人(内容带货)等商业理念的转变。

外表上阿里巴巴不时启动业务的扩张，似乎每一项都有跟上，但不得不说其中任何一项独自拿进去，都难以称得上第一流——也就是说，其外围竞争长处正在缓缓削弱，或许当下还不显著，但常年来看，这是很极端不利的。

作为一家互联网公司，最外围的竞争力就是翻新，而且还不是在基本盘上拖延拽组合孵化进去的翻新，而是应答业务场景变动时要有那种推翻性反派式的翻新。

但很显著，中台作为这样一个“硕大无朋”，什么都往外面都装，什么都通用，是很难调转方向作出推翻性翻新的，除非拆了重建——可如今的疑问是，中台树立的工程量盛大，不要说短期内，就算是一年两年也未必能成功。

假设说你是立足于当下的需求去树立中台，很或许在你建成的时刻，早就跟不上未来的趋向了;当然你也可以有点前瞻性，就是思考未来的场景来做“中台”，那这就更风险了——用额外的上班量去为无法预知的未来做树立，真的能靠谱吗?

3、外部人员相关和组织结构的调整——这是中台树立环节中面临的最敏感也最尖利的疑问。

关于互联网公司来说，IT 架构反映的就是组织架构。有组织的中央就有人，有人的中央就有江湖，就无法防止地会有权利的博弈纷争。

就随意拿中台须要“共享通用”的一个特点来说，很少人会情愿将自己看家的本事毫无保管地倾囊相授，更没有组织可以无所顾虑将自己外部最外围致命的业务和数据地下披露给第三方。

可若想要做成中台名目，光是技术架构的调整是远远不够的，还必定调整相应的组织架构，否则中台的落地就成了一句空话。

而话说回来，也出现某些公司是另一种状况，高管名义上建中台调整IT架构，但实践上是为除去劲敌，从新划分自己的权利范围。

也就是说，做中台名目是假，借中台之名从新调整组织架构倒是真。这种其实更做不成中台，毕竟一旦组织调整完了，中台名目也就大略率夭折了。

联合着如今这山雨欲来风满楼的架势，再细思组织上的这一点的话，也就不难了解阿里巴巴为何突然这么急着拆中台了——毕竟当公司面临局部上缴或许拆解的风险的时刻，不论是把中台变薄变矫捷还是变隐没，只要将过去集中起来的业务中心、数据中心都拆解开来，才干在最大水平上保住自己的利益。

因此，即使“中台”如今在市场上照旧能如火如荼地收割韭菜，阿里外部上层也没有心理继续挥镰刀了。

四、中台给我们留下了哪些警示

“任何讲不清道不明给不出定义的物品，尤其放在IT行业，那就全是为了XXX。”

而回过头来看中台辉煌时，即使很多企业似乎都做进去了自己所谓的中台，也在业务中投入了经常使用，但不时以来，却一直没人能真正确切得说进去，这“中台”究竟是个什么物品。

公司在面临开展瓶颈的时刻，不去组织、环境、翻新、自身竞争力这些要害的方面去找要素，就单单想经过一个新降生进去的、甚至还没有搞清楚是什么的工具来求存活谋前途，那无异于是在减速消亡。

任何时刻，都应该保持去做正确的事，而不是保持去找那些“正确”的工具或许模型，有时刻工具确实很关键，但不论是工具还是技术，那都只是驱动，真正选择开展路途通不通的，是路途的规划，以及方向盘转到哪里。

还是那句话：不论用中台、SOA、微服务还是任何架构，只需你的生意是一门好生意，名目是一个好名目，那么哪怕是从一个烟囱式架构开局的也好，都可以随着业务的开展不时迭代翻新，最终探求出最适宜自己的路途。